Ce que vos collaborateurs ne vous disent pas, et ce que la science nous oblige à voir

Demandez à un dirigeant de PME quelle proportion de ses collaborateurs il croit être « en bonne santé ». Sa réponse spontanée tournera presque toujours autour de 80 %. Posez la même question aux collaborateurs eux-mêmes, dans un cadre confidentiel, et le chiffre s’inverse. C’est ce que j’appelle le biais de santé au travail.

Cet écart n’est pas une question de manque de bienveillance ou de lucidité des dirigeants. C’est un biais cognitif et culturel structurel, documenté par la recherche, renforcé par nos médias et nos représentations collectives du travail. Et il a des conséquences opérationnelles concrètes : sur la performance des équipes, sur l’absentéisme, sur le coût caché du présentéisme, et sur la trajectoire humaine des collaborateurs qui composent en silence avec ce que nous ne voyons pas. 

Depuis 2010, j’accompagne des entreprises romandes sur les questions de santé et de qualité de vie au travail. Et ce biais de santé au travail est sans doute l’angle mort le plus coûteux que je rencontre sur le terrain. Cet article propose de le nommer, de le documenter, et d’explorer ce qu’il change si nous acceptons de le regarder en face.

Biais de santé au travail : ce que disent vraiment les données

Avant d’explorer les mécanismes du biais de santé au travail, regardons les chiffres. Ils ne sont pas faciles à entendre, mais ils sont vérifiables, et ils sont constants à travers les études.

La prévalence des maladies chroniques au travail

Une étude de référence menée par Loeppke et collaborateurs, publiée en 2015 dans le Journal of Occupational and Environmental Medicine, a interrogé 1 854 employés de deux laboratoires nationaux américains. Les résultats : 87,4 % des collaborateurs déclaraient au moins une condition chronique de santé, et 43,4 % en cumulaient quatre ou plus.

Ces chiffres ne sont pas une anomalie. L’Integrated Benefits Institute, organisme américain spécialisé dans l’analyse des données de santé au travail, a publié en 2024 une analyse portant sur 47 450 répondants. Le résultat : 78,4 % des employés vivent avec au moins une condition chronique, en hausse de 7 points par rapport à 2021. Une étude antérieure de Collins et collaborateurs chez Dow Chemical (2005) retrouvait quant à elle environ 65 % de personnes vivant avec au moins une maladie chronique, les plus fréquentes étant les allergies, les douleurs articulaires et les troubles du dos et du cou.

L’image qui en ressort est saisissante : selon les études, entre les deux tiers et près de neuf collaborateurs sur dix vivent avec une condition chronique de santé. Ce n’est pas un sous-groupe d’employés « fragiles ». C’est la grande majorité, à des degrés divers.

Les maladies invisibles, la part immergée

Ces chiffres incluent une part considérable de maladies dites invisibles : fibromyalgie, migraine chronique, troubles psychiques, maladies inflammatoires de l’intestin, douleurs chroniques, troubles du sommeil, sclérose en plaques débutante, troubles auditifs ou visuels modérés, et bien d’autres.

Une revue qualitative méta-ethnographique parue en 2022 dans le Journal of Occupational Rehabilitation, signée Tomas, Ahmed et Lindsay, a synthétisé 24 études impliquant 489 participants de neuf pays. Elle montre que les personnes concernées naviguent en permanence entre divulgation et dissimulation. Et cette dissimulation est rationnelle : près de 49 % des personnes ayant divulgué une condition invisible au travail rapportent avoir subi des conséquences négatives, du faux pas social au harcèlement.

Au-delà de la maladie : les fragilités sociales

Et même ces chiffres ne couvrent qu’une partie du tableau. Ils ne tiennent pas compte des fragilités sociales et personnelles qui pèsent tout autant sur la disponibilité psychique d’un collaborateur : une séparation en cours, un deuil récent, un enfant en difficulté scolaire ou médicale, des dettes, un proche dépendant à domicile, une procédure juridique, une violence subie.

Si l’on intègre ces dimensions, la « personne pleinement disponible, sans aucune fragilité physique, psychique ou sociale » devient statistiquement l’exception, pas la règle. Les personnes qui semblent aujourd’hui épargnées ne le sont d’ailleurs pas indéfiniment : la santé tourne, les contextes changent, les épreuves arrivent. C’est une rotation continue, pas une distribution figée entre « ceux qui vont bien » et « ceux qui vont mal ».

Pourquoi ce biais de santé au travail persiste

Si les chiffres sont aussi clairs, comment expliquer que la représentation spontanée, y compris chez des dirigeants attentifs et bien intentionnés, reste figée autour d’une image de majorité en pleine forme ? Trois mécanismes nourrissent ce biais de santé au travail et se conjuguent.

1. L’effet du travailleur en bonne santé

L’épidémiologie a documenté depuis 1885 ce qu’on appelle le healthy worker effect, l’effet du travailleur en bonne santé. Les personnes qui sont au travail sont déjà une sélection de la population : les plus gravement atteintes sont en arrêt, en invalidité, ou sorties du marché de l’emploi.

Nous observons donc, en entreprise, une population déjà filtrée. Cette population filtrée nous semble « en bonne santé » par comparaison avec ce que nous savons exister ailleurs. Mais ce filtre nous rend aveugles à toutes les fragilités intermédiaires, pourtant nombreuses, présentes chez les personnes qui restent au poste malgré tout.

2. La dissimulation comme stratégie adaptative

Les collaborateurs qui composent avec une maladie chronique, une dépression traitée, une douleur permanente, un deuil récent, ne le disent que rarement, et surtout pas à leur hiérarchie. Cette dissimulation n’est pas un manque de transparence : c’est une réponse adaptative à un environnement perçu, à juste titre, comme risqué.

Les conséquences documentées de la divulgation incluent la perte de confiance des collègues, la réduction des responsabilités confiées, le glissement vers des projets périphériques, parfois le commentaire déplacé répété, et dans les cas graves, le harcèlement ou la mise au placard. Les personnes concernées font un calcul rationnel : se taire est plus sûr que parler.

Le résultat collectif est qu’un dirigeant, même attentif, ne voit qu’une infime partie de la réalité. Ses collaborateurs en souffrance ne s’affichent pas. Ils tiennent. Jusqu’au jour où ils ne tiennent plus.

3. L’image culturelle du travailleur idéal

Au troisième niveau, et c’est peut-être le plus profond, il y a la construction culturelle. Nos médias, notre publicité, nos séries télévisées véhiculent une image continue de la performance, du corps fonctionnel, de la vie organisée et résolue.

Regardez les séries policières que nous regardons tous : des inspecteurs vivent dans des duplex aux briques apparentes, leurs collègues ont des vies sociales remplies, leurs ennuis se règlent en quarante-deux minutes. La réalité ressemble plutôt à une colocation dans un appartement trop petit en banlieue, des week-ends à payer ses factures, et des problèmes qui durent des années. Mais c’est l’image rutilante qui s’installe dans nos têtes, pas le réel.

Cette image idéale et irréaliste fait deux choses simultanément. D’abord, elle devient une norme implicite contre laquelle chacun se compare et trouve sa propre vie ordinaire anormale. Ensuite, elle pousse à dépasser ses propres limites, comme si la performance permanente était la condition de l’appartenance. Le sociologue Erving Goffman, dans son ouvrage fondateur Stigma publié en 1963, avait déjà décrit le mécanisme : nous portons des « identités discréditables » que nous travaillons activement à dissimuler pour préserver notre place dans le groupe.

Le résultat de ces trois mécanismes superposés est un puissant biais de santé au travail : nous croyons voir une majorité de personnes en bonne santé, parce que la majorité s’organise activement pour le laisser croire. Ce n’est pas un mensonge. C’est une stratégie collective de survie sociale.

Une histoire concrète : Madame L.

Pour rendre tangible comment le biais de santé au travail se traduit dans une vie professionnelle, voici un cas que j’ai rencontré sur le terrain.

Madame L. travaille depuis quinze ans dans une PME romande. Diagnostiquée d’un cancer du sein, elle est opérée puis suit une chimiothérapie. Pendant cette période aiguë, l’entreprise et l’entourage de Mme sont présents : visites, messages, soutien visible. La rémission est prononcée. Le soulagement est collectif. La page semble se tourner.

Sauf qu’elle ne se tourne pas aussi vite. Madame L. doit suivre un traitement hormonal de cinq ans. Les effets secondaires sont massifs : fatigue chronique, douleurs articulaires intenses, difficulté à se lever et à se mettre en mouvement chaque matin. Elle continue de travailler. Elle tient. Mais elle bascule progressivement dans une zone que personne autour d’elle ne soupçonne. La phase visible (la chimio, le cancer « actif ») est terminée. Aux yeux de tous, elle est guérie. Aux siens, elle traverse cinq années d’épuisement quotidien dans un silence qui s’épaissit.

Ce qu’elle me décrit, c’est moins un abandon qu’une pression progressive à donner le change. Après les mois de soutien aigu, elle perçoit un attendu implicite de retour à la normale. L’entreprise a été présente, elle a montré sa solidarité, le cycle est censé se refermer. Continuer à dire qu’on est fatiguée, qu’on a mal, qu’on rame, devient socialement gênant, pour soi d’abord. Madame L. ressent la peur très concrète qu’à force de signaler ses difficultés, son employeur finisse par juger plus opportun de la remplacer par quelqu’un de plus jeune et « en bonne santé ». Elle perçoit aussi, du côté RH, ce qu’elle décrit comme un désir non-dit de retour au silence, non par méchanceté, mais parce qu’un dossier « rentré dans l’ordre » est plus facile à gérer qu’un dossier qui dure.

Alors elle se cale. Elle se lève chaque matin contre son corps. Elle masque sa fatigue. Elle culpabilise quand elle a besoin de ralentir. Elle finit par culpabiliser même d’avoir besoin de soin, comme si elle imposait sa maladie aux autres.

Cette histoire n’est pas exceptionnelle, et c’est ce qui la rend importante. Elle est représentative d’un mécanisme général : une fois passée la phase aiguë et visible d’une maladie, les personnes basculent dans la catégorie des « invisibles statistiques », celles qui composent en silence avec une condition durable, et qui finissent par intérioriser l’attente sociale d’une normalité retrouvée. Le coût psychique de cette comédie obligée est considérable. Le coût pour l’entreprise, en présentéisme et en risque d’effondrement différé, l’est tout autant.

Madame L. n’avait pas besoin d’un programme médicalisé. Elle n’avait pas besoin que son entreprise devienne un dispensaire. Elle avait besoin que la fragilité durable, post-rémission, soit reconnue comme une étape normale et non comme une anomalie à faire disparaître. Elle avait besoin de pouvoir aménager certaines plages de travail sans avoir à justifier en détail. De ne pas porter seule la pression d’être « guérie » alors que son corps lui disait l’inverse chaque matin. D’avoir un interlocuteur de confiance autre que sa hiérarchie directe.

Les conséquences opérationnelles pour les PME

Le biais de santé au travail n’est pas qu’une curiosité intellectuelle. Il a des conséquences chiffrables et lourdes pour les entreprises qui s’y laissent enfermer.

Le présentéisme coûte plus cher que l’absentéisme

L’étude de Collins et collaborateurs (2005) chez Dow Chemical a démontré quelque chose de contre-intuitif : pour l’ensemble des conditions chroniques étudiées, le coût lié à la baisse de performance au travail, soit le présentéisme, dépasse largement la somme des coûts d’absentéisme et de traitement médical réunis.

Autrement dit : ce qui pèse le plus dans le bilan économique d’une PME, ce n’est pas la personne absente. C’est la personne présente mais diminuée, celle qui vient travailler avec une migraine, une nuit blanche, des douleurs, une charge mentale écrasante, un deuil récent. Cette personne est statistiquement une partie importante de votre équipe à tout moment. Et le tableau de bord RH classique passe à côté de l’essentiel.

Le dirigeant qui croit avoir une « équipe en forme » sous-investit

Quand on pense que 80 % de ses équipes vont bien, on ne voit pas la nécessité d’investir dans le soutien. À quoi bon former les managers à l’écoute ? À quoi bon financer un dispositif d’accompagnement ? À quoi bon prendre le temps d’un atelier collectif ? Si tout va bien, ces investissements sont perçus comme superflus.

Le biais de perception rationalise l’inaction. Il transforme la sous-protection en bonne gestion. C’est ainsi qu’on arrive à des PME où le budget « santé au travail » se résume à un panier de fruits le mardi et à une affiche pour la semaine du dos.

Le collaborateur qui croit être « le seul à galérer » tient jusqu’à la rupture

Et de l’autre côté du miroir, le collaborateur subit la même illusion. Il regarde autour de lui et voit des collègues qui semblent bien aller. Il en conclut que sa propre fatigue, sa propre charge, sa propre fragilité, sont anormales. Honteuses. Cachables.

Il tient. Souvent longtemps. Jusqu’au moment où le corps ou la psyché lâchent : burn-out, dépression, arrêt longue durée, parfois démission brutale. Le coût final pour l’entreprise est considérable, et il aurait été évitable par un investissement préventif dix fois moindre. Mais il a fallu attendre la rupture pour que la fragilité devienne visible. Et donc traitable.

Sortir du biais de santé au travail : 4 principes

Reconnaître le biais de santé au travail n’est pas un exercice de culpabilisation. C’est un repositionnement managérial. Voici quatre principes opérationnels qui en découlent.

1. Sortir du fantasme du collaborateur invulnérable

Le bon dirigeant ne cherche pas à constituer une équipe sans fragilité. C’est une chimère qui coûte cher à poursuivre. Il construit une organisation qui fonctionne avec la fragilité ordinaire, celle que statistiquement chacun porte à des moments différents de sa vie.

Cela suppose d’accepter que la performance d’une équipe ne se mesure pas à l’absence de fragilité de ses membres, mais à sa capacité collective à intégrer la variabilité humaine sans que la machine se grippe.

2. Construire des canaux de soutien qui n’exigent pas la divulgation directe au manager

Ce point demande une précision importante. Quand on parle de « créer des espaces où la parole devient possible », il faut être prudent. La divulgation d’une pathologie, d’un diagnostic ou d’un handicap au manager hiérarchique direct reste, dans la grande majorité des contextes, un risque réel pour la personne. Et il faut le dire clairement : un manager n’a, en règle générale, pas à connaître les diagnostics médicaux de ses collaborateurs. Ce n’est ni son rôle ni sa compétence.

Pousser à la « transparence santé » sans précaution serait non seulement maladroit, mais potentiellement contre-productif. Cela peut exposer la personne à des conséquences durables sur sa trajectoire professionnelle, et entrer en tension avec les principes de protection des données sensibles que la nLPD encadre désormais strictement en Suisse.

L’enjeu réel n’est donc pas de pousser à la divulgation, mais de construire des canaux intermédiaires qui permettent à une personne d’obtenir du soutien ou des aménagements sans avoir à exposer son diagnostic à sa hiérarchie. Plusieurs pistes, documentées par la littérature et observées sur le terrain, méritent d’être combinées.

• Un service de santé au travail, interne ou externe, qui joue un rôle d’intermédiaire confidentiel. Le médecin du travail comme l’infirmière de santé au travail peuvent connaître les éléments médicaux nécessaires et formuler à l’employeur des recommandations d’aménagement fonctionnel sans transmettre le diagnostic. L’infirmière de santé au travail joue un rôle particulièrement précieux : par sa disponibilité, sa proximité avec les équipes et son accessibilité moins formelle, elle constitue souvent le premier interlocuteur de confiance vers lequel un collaborateur ose se tourner. Les études en santé occupationnelle confirment que ce canal est de loin le plus sûr pour les personnes concernées.
• Des personnes de confiance internes, formées et clairement identifiées, distinctes de la ligne managériale. Leur rôle n’est pas de soigner ni de diagnostiquer, mais d’écouter, d’orienter, et d’aider la personne à faire valoir ses besoins par les canaux appropriés.
• Des groupes de parole ou groupes de pairs, internes ou externes, qui permettent à des personnes traversant des situations similaires de se reconnaître mutuellement et de rompre l’isolement. L’effet documenté de ces dispositifs sur la santé psychique est important : ils agissent notamment sur le sentiment de solitude que décrivait Madame L.
• Une logique d’aménagement « par les besoins fonctionnels » plutôt que « par le diagnostic ». Une personne peut demander de pouvoir commencer à 9h30 plutôt qu’à 8h, ou de bénéficier de pauses plus fréquentes, ou de travailler partiellement à domicile, sans avoir à expliciter pourquoi. La logique du besoin fonctionnel préserve la dignité tout en permettant l’ajustement.
• Des médiateurs externes accessibles, particulièrement utiles dans les PME où le service RH n’a pas les ressources pour assurer cette fonction de manière neutre. Ils peuvent intervenir en amont d’un conflit ou d’une rupture, dans une logique strictement confidentielle.
• Une culture managériale qui rend l’aménagement banal. Quand un manager propose spontanément des aménagements lors d’entretiens réguliers, sans demander pourquoi, il abaisse considérablement le seuil de la demande. Plusieurs études montrent que ce n’est pas la disponibilité formelle des aménagements qui pose problème, mais la difficulté psychologique d’aller les demander.

Le point commun de ces dispositifs est qu’ils permettent l’ajustement sans exiger la mise à nu. C’est la condition pour qu’une démarche de soutien à la santé au travail ne soit pas, paradoxalement, un nouveau dispositif d’exposition pour les personnes les plus fragiles.

Les travaux d’Amy Edmondson à Harvard Business School sur la sécurité psychologique, depuis sa publication fondatrice de 1999 dans Administrative Science Quarterly, vont d’ailleurs dans le même sens : la sécurité psychologique ne consiste pas à exiger que les gens parlent. Elle consiste à construire un environnement où, s’ils choisissent de parler, ils ne le paieront pas.

3. Investir en prévention plutôt qu’en réaction

Le calcul est documenté depuis longtemps en santé publique : chaque franc investi en prévention en économise plusieurs en gestion réactive des ruptures. Cela vaut pour la santé physique. Cela vaut tout autant pour la santé psychologique et sociale.

Pour une PME, cela signifie concrètement : prendre au sérieux les premiers signaux faibles, dégager du temps pour des espaces d’échange réguliers, former les managers intermédiaires à la détection précoce, financer des accompagnements ciblés. Le retour sur investissement est sans appel quand on compare le coût d’un atelier collectif au coût d’un seul arrêt longue durée évité.

4. Former les managers à accueillir sans pathologiser

Un collaborateur fatigué n’est pas un collaborateur « à problème ». C’est statistiquement la norme à certaines périodes de sa vie. La fonction du manager n’est pas de diagnostiquer ni de traiter. Elle est de créer les conditions pour que la fragilité puisse être dite et accompagnée, sans devenir une étiquette qui colle à la personne.

Cela demande des compétences spécifiques : écoute, gestion du non-dit, art de la question ouverte, capacité à orienter vers les bonnes ressources sans s’arroger un rôle qui ne relève pas du management. Ces compétences ne sont pas innées. Elles se travaillent.

Pourquoi les collaborateurs eux-mêmes sont les mieux placés

Une fois ce constat posé, une question opérationnelle se pose. Qui peut concevoir, dans une PME donnée, les ajustements qui permettront à une équipe de fonctionner avec sa diversité de fragilités ?

La réponse, pour moi, est devenue progressivement évidente au fil de mes années sur le terrain : ce ne sont pas les experts externes. Pas seuls, en tout cas. Aucun consultant, aussi compétent soit-il, ne peut concevoir depuis l’extérieur une organisation qui s’adapte en temps réel aux besoins fluctuants et individuels des personnes qui la composent.

Seules les personnes concernées, les collaborateurs et leurs cadres ensemble, détiennent les informations contextuelles fines, les nuances culturelles internes, les contraintes opérationnelles réelles, et la connaissance des relations humaines spécifiques qui rendent une solution viable ou inopérante dans leur cas particulier.

Le rôle d’un consultant externe, dans cette logique, n’est pas d’apporter des réponses prêtes à l’emploi. C’est de créer les conditions, méthodologie, cadre de sécurité, animation rigoureuse, pour que ces personnes puissent identifier ensemble leurs propres ajustements pertinents.

C’est cette conviction, construite au fil de plus de quinze ans de pratique auprès de cadres et de collaborateurs en formation, qui m’a conduit à développer la méthode CLB (Collaborative Learning Board). Elle ne prétend pas régler les problèmes à la place des équipes. Elle leur donne un cadre structuré pour les régler elles-mêmes, en s’appuyant sur ce que chacun sait déjà sans avoir toujours l’occasion de le dire.

Conclusion : changer de regard avant de changer de moyens

Le biais de santé au travail n’est pas un détail théorique. C’est probablement l’angle mort le plus coûteux des politiques de santé au travail actuelles dans les PME romandes. Tant qu’il reste invisible, nos meilleures intentions managériales s’épuisent à traiter des symptômes en surface, sans transformer en profondeur.

Sortir du biais de santé au travail ne demande pas de moyens supplémentaires considérables. Cela demande d’abord un changement de regard. Accepter que la fragilité humaine est répartie, fluctuante, et présente bien au-delà de ce que nous voyons. Accepter que les personnes qui semblent aller bien aujourd’hui pourraient ne pas aller bien dans six mois, et que celles qui semblent en difficulté aujourd’hui ne le seront peut-être plus dans un an. Accepter, surtout, que la performance durable d’une équipe ne se construit pas en sélectionnant des collaborateurs invulnérables, mais en bâtissant un cadre qui tient compte de la condition humaine réelle.

C’est à ce niveau, et à ce niveau seulement, que les démarches de santé au travail produisent autre chose que de la communication interne et des panneaux d’affichage.

Si vous voulez explorer concrètement comment ce changement de regard peut se traduire dans votre équipe, je propose des ateliers découverte autour de la méthode CLB. Trois heures pour ouvrir le dialogue, identifier les ajustements pertinents pour votre contexte, et construire un premier plan d’action porté par vos équipes elles-mêmes. Écrivez-moi à simon.delachaux@gmail.com, je réponds personnellement à chaque message.

Références scientifiques

• Collins, J. J., Baase, C. M., Sharda, C. E., et al. (2005). The assessment of chronic health conditions on work performance, absence, and total economic impact for employers. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 47(6), 547-557. PMID : 15951714.
• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Goffman, E. (1963). Stigma: Notes on the Management of Spoiled Identity. Prentice-Hall.
• Integrated Benefits Institute (2024). Chronic Conditions in the U.S. Workforce: Prevalence, Trends, and Productivity Impacts. Analyse portant sur 47 450 répondants.
• Loeppke, R., Hymel, P. A., Lofland, J. H., et al. (2015). Predicting the impact of chronic health conditions on workplace productivity and accidents: results from two US Department of Energy national laboratories. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 57(2), 210-217. PMID : 25654634.
• Tomas, V., Ahmed, H., & Lindsay, S. (2022). Unravelling the Complexities of Workplace Disclosure Among Persons with Non-Visible Disabilities and Illnesses: A Qualitative Meta-Ethnography. Journal of Occupational Rehabilitation, 32(3), 538-563. PMID : 35038104.
• Thygesen, L. C., Hvidtfeldt, U. A., Mikkelsen, S., Brønnum-Hansen, H. (2011). Quantification of the healthy worker effect: a nationwide cohort study among electricians in Denmark. BMC Public Health, 11, 571. PMID : 21810272.