Mis à jour le 19 mai 2026

Sauvez vos managers ! C’est l’urgence que je formule depuis plus de quinze ans auprès des dirigeants que j’accompagne. Le burn-out des managers intermédiaires est devenu, en Suisse romande comme ailleurs, l’un des phénomènes les plus structurants de la santé au travail contemporaine. Ce sont eux qui craquent les premiers. Ceux que l’on a promus parce qu’ils étaient les meilleurs techniciens, les plus engagés, les plus fiables. Ceux dont on attendait qu’ils tiennent. Ce n’est pas un hasard. C’est un effet structurel, et il s’aggrave.

Cet article s’adresse aux dirigeants, DRH et cadres supérieurs qui constatent les signes d’épuisement chez leurs managers intermédiaires et cherchent à comprendre ce qui se joue, avant qu’il soit trop tard.

Burn-out des managers : un constat qui s’aggrave

Les données convergent. Le rapport Future Forum / Gallup de 2025 indique que 45 % des managers intermédiaires déclarent être en situation de burn-out, un niveau supérieur à celui de toute autre catégorie professionnelle, dirigeants compris. Seulement 21 % d’entre eux se déclarent en bonne santé au travail.

L’étude McKinsey de 2023 va dans le même sens : 44 % des managers intermédiaires citent la bureaucratie organisationnelle comme principale source de leur mal-être au travail. Et la sentiment générale des cadres, mesurée par Glassdoor début 2025, a atteint son plus bas niveau historique.

Cette concentration de la souffrance sur une couche précise de l’entreprise n’est pas accidentelle. Elle s’explique.

Pourquoi les managers craquent : trois causes structurelles

1. Une promotion sans formation

La majorité des managers intermédiaires en Suisse romande accèdent à leur fonction par promotion interne, sur la base de leurs compétences techniques. Ils étaient bons dans leur métier d’origine, ingénieur, infirmier, comptable, commercial. On en a fait des responsables d’équipe.

Mais manager n’est pas un prolongement naturel de l’expertise technique. C’est un métier en soi, avec ses propres compétences : conduite de réunion, gestion des conflits, entretiens difficiles, délégation, feedback, accompagnement des transitions. Ces compétences ne s’improvisent pas. Elles s’apprennent.

Or, dans une proportion écrasante de cas, le nouveau cadre est laissé à lui-même. On lui transmet le poste et ses dossiers ; rarement le métier qui va avec. Il apprendra « sur le tas ». C’est-à-dire qu’il fera des erreurs, parfois coûteuses, sur les personnes dont il a la responsabilité.

2. Une position structurellement intenable

Le modèle Job Demands-Resources (Bakker & Demerouti, 2017, Journal of Occupational Health Psychology) permet de comprendre pourquoi le manager intermédiaire est structurellement exposé. Sa fonction cumule des exigences (job demands) élevées venant de deux directions opposées :

• Vers le haut : porter la stratégie, atteindre les objectifs, rendre des comptes, défendre les décisions du comité de direction.
• Vers le bas : protéger l’équipe, transmettre du sens, gérer les tensions, accompagner les fragilités individuelles.

À ces exigences s’ajoutent celles de l’horizontal, les pairs, les autres services, les fournisseurs internes. Et les ressources (job resources) qui devraient compenser ces exigences, soutien hiérarchique, autonomie réelle, reconnaissance, formation continue, sont presque toujours insuffisantes. Le manager devient l’absorbeur de chocs de l’entreprise. Il ne le tient pas longtemps.

3. La solitude du syndrome de l’imposteur

Décrit pour la première fois par Pauline Clance et Suzanne Imes en 1978, le phénomène de l’imposteur est aujourd’hui largement documenté en contexte managérial. Une revue intégrative récente (Tewfik et al., à paraître dans Academy of Management Annals) a passé en revue plus de 300 études et confirme sa prévalence dans les fonctions de cadre.

Le manager promu est particulièrement exposé. Il vient d’accepter une fonction pour laquelle il n’a pas été formé. Il est en transition. Il ne dispose pas encore des marqueurs de compétence visibles dans sa nouvelle fonction. Il craint d’être démasqué. Cette crainte le pousse à compenser : en travaillant davantage, en sur-contrôlant, en évitant les situations où son ignorance pourrait apparaître. Le surengagement devient une stratégie défensive, et le terrain idéal du burn-out des managers.

Ce qui distingue un manager qui tient d’un manager qui craque

Au fil des accompagnements, j’ai identifié trois facteurs qui distinguent durablement les managers qui résistent de ceux qui s’effondrent. Ces facteurs ne tiennent ni à la personnalité, ni à la résistance individuelle. Ils tiennent à l’environnement de soutien.

L’existence d’un pair de confiance

Le manager qui tient dispose d’au moins une personne, souvent un autre cadre, parfois un mentor externe, avec qui il peut parler sans filtre de ses doutes, de ses erreurs, de ses interrogations. Cette personne n’est ni son chef, ni un membre de son équipe. C’est un pair.

Le manager qui craque n’a personne. Ou plus exactement, il a des collègues mais aucun pair de confiance. Il croit que demander conseil serait perçu comme un aveu de faiblesse. Il se tait. Il s’isole.

Un droit à l’erreur explicite

Le manager qui tient évolue dans un environnement où la première erreur ne disqualifie pas. Sa hiérarchie lui a transmis explicitement, et de préférence par écrit, qu’il a le droit de se tromper, à condition d’apprendre. Cette explicitation est rare. Quand elle existe, elle change tout.

Le manager qui craque évolue dans le non-dit : il est censé savoir. Tout signal d’incertitude est perçu comme un risque pour sa fonction. Il apprend à masquer ses doutes plutôt qu’à les exprimer.

Un accès à un accompagnement structuré

Le manager qui tient bénéficie d’un dispositif d’accompagnement, coaching, codéveloppement, supervision, qui lui permet d’élaborer les situations qu’il traverse au lieu de les subir. Ce dispositif est externe ou indépendant de sa ligne hiérarchique : c’est ce qui garantit la liberté de parole.

Le manager qui craque travaille seul son rapport au métier. Il fait au mieux avec son intuition. Et son intuition seule, sans cadre réflexif, finit par s’épuiser.

Ce que l’entreprise peut faire, concrètement

Sauver les managers, l’expression de l’article est volontairement vive, n’est pas une démarche caritative. C’est une décision stratégique. Les recherches Gallup établissent que 70 % de la variance d’engagement entre équipes s’explique par la qualité de l’encadrement direct. Prévenir le burn-out des managers, c’est investir dans la performance de toute l’organisation.

Reconnaître officiellement la transition

Une promotion ne devrait jamais être traitée comme un simple changement de bureau. Elle mérite un accompagnement balisé : un point formel sur ce qui change dans le métier, une formation initiale aux compétences managériales clés (entretien, conflit, délégation), et un suivi à 3, 6 et 12 mois.

Installer un dispositif de pair-aidance

Le codéveloppement professionnel, formalisé par Adrien Payette dans les années 1990 et largement diffusé depuis, est l’un des dispositifs les plus efficaces pour rompre l’isolement des cadres. Réunir mensuellement six à huit managers d’une même organisation, avec un animateur externe, autour de leurs situations réelles, transforme la culture managériale d’une entreprise en quelques mois.

Externaliser une partie du soutien

Certaines situations, préparer un licenciement, gérer un conflit interpersonnel difficile, traverser une réorganisation, exigent un espace de réflexion qui ne peut pas se trouver à l’intérieur de l’entreprise. Le coaching individuel, à condition qu’il soit ciblé et limité dans le temps, offre cet espace. C’est l’une des rares prestations dont le retour sur investissement est documenté en termes financiers : les méta-analyses récentes (Theeboom et al., 2014) confirment des effets significatifs sur la performance, le bien-être et l’auto-efficacité des cadres accompagnés.

Prévenir le burn-out des managers : comment j’interviens en Suisse romande

Mon accompagnement des managers s’articule autour de deux prestations complémentaires. Le Coaching Focus est un format individuel court (généralement 6 à 10 séances) destiné aux cadres en transition ou en surcharge. Il vise à clarifier les priorités, structurer les décisions difficiles et restaurer la capacité d’élaboration.

Pour les organisations qui veulent agir au niveau systémique, le Collaborative Learning Board offre un cadre collectif où les managers, et leurs équipes, peuvent nommer les difficultés structurelles, identifier les ressources internes mobilisables et co-construire les ajustements nécessaires. C’est souvent là que se trouvent les causes profondes du mal-être managérial : non pas dans la personnalité du cadre, mais dans l’organisation elle-même.

Ne pas attendre l’arrêt maladie

La plupart des managers que je reçois en cabinet arrivent trop tard. Non pas parce qu’ils ont tardé à demander de l’aide, mais parce que leur entreprise a tardé à reconnaître le problème. Le signal d’alerte n’est jamais le burn-out lui-même : il est dans les semaines, parfois les mois qui le précèdent, la fatigue chronique, l’irritabilité inhabituelle, la baisse de qualité du travail, le retrait progressif des relations informelles.

Reconnaître ces signaux et agir avant la rupture, c’est ce qui sépare les organisations qui durent de celles qui consomment leurs cadres. Le burn-out des managers n’est jamais une fatalité, c’est l’aboutissement d’un système qu’il est possible de corriger. Ce n’est pas une question de moyens. C’est une question de méthode et de décision.

Références scientifiques citées

Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285.

Clance, P. R., & Imes, S. A. (1978). The impostor phenomenon in high achieving women: Dynamics and therapeutic intervention. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241–247.

Future Forum / Gallup (2025). Middle Manager Burnout Report 2025.

Gallup (2015). State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders. Washington, D.C.: Gallup, Inc.

McKinsey & Company (2023). Middle managers are the heart of your company. McKinsey Insights.

Payette, A., & Champagne, C. (1997). Le groupe de codéveloppement professionnel. Québec: Presses de l’Université du Québec.

Tewfik, B. A., et al. (à paraître). Workplace Impostor Thoughts, Impostor Feelings, and Impostorism: An Integrative, Multidisciplinary Review of Research on the Impostor Phenomenon. Academy of Management Annals.