Être cadre, c’est devenir responsable d’une équipe, capitaine d’un bateau, lieutenant sur le front… à vrai dire, j’en sais trop rien. Ce genre de métaphores luisantes cachent trop souvent une grande solitude derrière laquelle le promu oscille plutôt entre moussaillon de cambuse et caporal d’écurie.

C’est qu’on leur a pas tout dit là-haut. 

La charge de travail est colossale. L’organisation du temps requiert la précision d’un sous-marin nucléaire dans un champ de mines. 

La vie de bureau autrefois sympa perd petit-à-petit ses paillettes et peut vite se transformer en un mauvais conte des frères Grimm, dans lequel le loup finit toujours par gagner.

Ils étaient bons dans leur job et faisaient preuve d’initiative, mais une fois promus, la réalité qui les attend est tout autre.

C’est que les cadres ne sont pas toujours outillés pour faire face à tant de sollicitations et d’adaptation aux changements, ni pour se tenir droit dans les tempêtes quotidiennes. Seuls ceux qui possèdent les « gènes du leadership » sembleraient avoir une longueur d’avance en terme de survie. Mais est-ce là l’unique modèle de manager que l’on peut débusquer sur le marché ? Appartiennent-ils à une élite pourvue du don divin de diriger et de fédérer ? Non, pas plus qu’une science acquise sur le terrain, transmise par les pairs pour faire face au stress permanent des « défis ». 

Ce n’est pas parce qu’un grand nombre d’entre eux se sont formés sur le tas qu’il faut en faire une règle.

Lorsqu’on engage un manager, on s’attend à ce qu’il fasse son boulot remarquablement bien dès le premier jour et qu’il digère les casseroles livrées avec le poste. Mais il arrive que la perle rare, triée sur le volet, flanche. Le trésor de bivalve se transforme alors en méduse qui finit par échouer sur le rivage du burnout.

Ce ne sont ni la charge de travail, ni la quantité astronomique d’information à digérer et à transmettre qui les tuent.

Lorsque je prends en charge leur souffrance, je constate qu’ils n’ont souvent pas pu agir par manque d’outils concrets et applicables sur le terrain. On leur dit quoi faire, mais pas comment en somme. Les voilà ensuite happés par la solitude et la crainte de ne pas être à la hauteur de la tâche confiée, dévorés par le fameux syndrome de l’imposteur.

L’enthousiasme et la volonté du manager à vouloir porter un peu plus loin le monde et le rendre meilleur au sein de sa boîte se heurte souvent au kit de survie minimaliste en terrain hostile qu’il a pu développé sur le tas, et ce n’est malheureusement pas suffisant. Tout est là pour dégringoler, par manque d’outils et par peur d’échouer, malgré le talent qui dort, faute de moyens pour le révéler. 

Or, chaque entreprise, chaque situation est unique et requiert un talent particulier que le responsable ne peut pas forcément maîtriser du premier coup. Il faut de la patience, du coeur, oser/pouvoir se tromper, mais surtout rester au plus près de ses collègues, les coacher.

Le manager doit pouvoir se sentir appartenir à un vaste réseau dans l’entreprise dont ses actions ont un impact positif direct sur les gens. Il doit se former en fonction de ses besoins, parfois même à son compte et s’octroyer le temps de rencontrer les membres de son équipe pour les découvrir, et tout faire pour les responsabiliser. Il doit surtout avoir le droit de demander conseil à ses pairs sans être jugé, car au final le mentoring assumé profite à tous sans exception. 

Je souhaite que les managers aient du plaisir à faire leur travail parce qu’ils sont de puissants vecteurs de sens dans l’entreprise. J’aimerais qu’ils aient la confiance de leur pairs et le droit à l’erreur, mais surtout l’envie et la possibilité de se former à des outils concrets en communication pour booster leur équipes et évoluer avec elles.

Et vous, quelle est votre expérience de manager?